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Hay conversaciones que duran diez minutos, pero pueden cambiar por completo la relación con una persona de tu equipo. Para bien o para mal. A todos los que gestionamos un equipo nos ha pasado alguna vez.
Tener que decir algo que sabemos que no va a gustar. Enfrentarnos a esa conversación con una persona con la que no tenemos demasiado feeling o que, sencillamente, nos resulta más difícil de gestionar.
Dar una noticia complicada. Corregir un comportamiento. Hablar de un trabajo que no ha salido como esperábamos.
Y ahí estamos, pensando cómo decirlo, cuándo hacerlo y, sobre todo, cómo conseguir que la conversación no termine peor de lo que empezó.
Porque sabemos que es importante y que nuestra forma de comunicar puede marcar la diferencia entre conseguir un cambio positivo o generar un conflicto innecesario.
Hay personas que gestionan estas situaciones con una naturalidad que da hasta envidia. 😅
Pero la mayoría necesitamos herramientas que nos ayuden, que nos hagan la vida más fácil y, especialmente, que nos den confianza para afrontar conversaciones difíciles.
Y hoy quiero hablaros de cómo un pequeño cambio en nuestra forma de comunicarnos puede tener un impacto mucho mayor del que imaginamos.
Además, os voy a compartir una técnica muy sencilla que podéis empezar a utilizar desde mañana.
Imagina esta situación.
Tienes a una persona en tu equipo que lleva varias semanas entregando sus tareas fuera de plazo.
La situación empieza a afectarte. Te genera frustración, tienes que reorganizar el trabajo de otras personas y sientes que estás repitiendo constantemente lo mismo.
Así que decides hablar con ella.
Y empiezas la conversación diciendo:
«Últimamente estás muy poco comprometida. Siempre entregas las cosas tarde y parece que no te importa el trabajo de los demás».
¿Qué crees que puede pasar?
Probablemente, la otra persona se ponga a la defensiva.
Quizá intente justificarse. Quizá se enfade. O quizá te diga que tienes razón para terminar cuanto antes esa conversación tan incómoda.
Pero ¿habremos conseguido nuestro objetivo?
Puede que no.
Porque, aunque nuestra intención era corregir un comportamiento, hemos terminado juzgando a la persona.
Y aquí está una de las claves del feedback.
No es lo mismo decir:
«Eres una persona poco comprometida».
Que decir:
«En las dos últimas entregas no hemos cumplido los plazos acordados y eso ha retrasado el trabajo del equipo».
¿Notas la diferencia?
En el primer caso hablamos de cómo creemos que es esa persona.
En el segundo hablamos de algo concreto que ha ocurrido y de sus consecuencias.
Y eso cambia la conversación.
Una de las herramientas que utilizo como referencia cuando trabajo habilidades de comunicación y liderazgo es el modelo SBI (Situación, Comportamiento e Impacto), desarrollado por el Center for Creative Leadership.
Me gusta porque es sencilla, práctica y nos ayuda a separar algo que mezclamos con demasiada frecuencia: los hechos de nuestras interpretaciones.
Vamos a aplicarla al ejemplo anterior.
Olvídate de expresiones como:
Estas frases generalizan y suelen generar resistencia.
En su lugar, sitúa a la persona en un momento concreto.
Ejemplo:
«Quería que habláramos de las entregas de los informes del martes y del jueves pasado».
Sin etiquetas. Sin acusaciones.
Solo contexto.
Aquí está uno de los errores que cometemos con más frecuencia.
Confundimos lo que una persona hace con lo que creemos que es.
No es lo mismo decir «no estás comprometida» que «el informe se entregó dos días después de la fecha acordada».
En el primer caso estás emitiendo un juicio.
En el segundo estás describiendo un hecho.
Ejemplo:
«En ambas ocasiones, los informes se entregaron después del plazo que habíamos acordado».
Esto facilita que la conversación se centre en algo que podemos analizar y mejorar.
Aquí no se trata de hacer sentir culpable a nadie.
Se trata de que la persona comprenda por qué estamos teniendo esa conversación.
Ejemplo:
«Esto ha hecho que el resto del equipo tuviera menos tiempo para preparar la documentación y hemos tenido que reorganizar varias tareas».
Y ya tenemos los tres elementos.
Situación + Comportamiento + Impacto.
Fíjate en algo: hemos expresado exactamente lo que necesitábamos comunicar, pero sin atacar a la persona.
Y todavía podemos mejorar la conversación.
Para mí, esta es una de las partes más importantes.
Porque dar feedback no debería convertirse en un monólogo donde una persona habla y la otra escucha.
Una conversación de feedback también es una oportunidad para entender.
El propio Center for Creative Leadership plantea ampliar el modelo SBI incorporando una pregunta sobre la intención de la otra persona.
Y aquí es donde el enfoque del coaching aporta muchísimo valor.
Después de explicar lo ocurrido, podemos preguntar:
«¿Qué ha pasado desde tu punto de vista?»
«¿Ha habido alguna dificultad que no hayamos identificado?»
«¿Qué necesitarías para que esto no vuelva a ocurrir?»
Y, por supuesto, escuchar.
Escuchar de verdad.
No escuchar esperando nuestro turno para volver a hablar.
Porque quizá descubramos que hay un problema de organización, que las prioridades no estaban claras o que hemos dado por hecho algo que nunca explicamos correctamente.
O quizá no. Quizá exista un incumplimiento que debamos abordar.
Pero al menos estaremos tomando decisiones con información, no únicamente con suposiciones.
Preguntar no significa renunciar a nuestra responsabilidad como líderes. Significa ejercerla con más criterio.
Y después de escuchar, toca algo fundamental: acordar qué debe cambiar, quién hará qué y cuándo revisaremos los avances.
Porque el feedback sin seguimiento se queda en una conversación.
Hay algo que he observado a lo largo de mi experiencia profesional: muchas conversaciones difíciles se vuelven todavía más difíciles porque las vamos aplazando.
No queremos incomodar.
No queremos que la persona se enfade.
No encontramos el momento.
Y mientras tanto, el problema sigue creciendo.
Hasta que un día explotamos por algo que, quizá, podríamos haber abordado semanas antes.
Por eso, hay tres ideas que siempre me gusta recordar cuando hablamos de feedback:
1. No acumules molestias para soltarlas todas juntas. Aborda los comportamientos que necesitan corregirse de forma oportuna.
2. No confundas empatía con evitar conversaciones incómodas. Ser empático también significa ser claro.
3. No utilices el feedback únicamente cuando algo sale mal. Reconocer lo que una persona hace bien también forma parte de desarrollar equipos.
Y esto último me parece especialmente importante.
A veces estamos tan pendientes de corregir errores que olvidamos reconocer los aciertos.
Después nos preguntamos por qué nuestros equipos están desmotivados.
Te propongo algo.
La próxima vez que necesites dar feedback a alguien de tu equipo, prepara estas cinco frases:
Situación: «Quería hablar contigo sobre lo que ocurrió en…»
Comportamiento: «Observé que…»
Impacto: «Esto provocó que…»
Escucha: «¿Cómo lo has vivido tú? ¿Qué ha pasado?»
Acuerdo: «¿Qué podemos hacer de manera diferente a partir de ahora?»
No necesitas memorizar un discurso ni convertir la conversación en algo artificial.
Solo tener una estructura que te ayude a comunicar con claridad y escuchar sin adelantarte a las conclusiones.
Y recuerda: si tienes que comunicar una decisión especialmente delicada, esta técnica no sustituye los procedimientos ni las responsabilidades que correspondan. Pero sí puede ayudarte a expresar los hechos de forma más respetuosa.
A veces pensamos que liderar consiste en saber qué decir.
Yo creo que también consiste en saber cómo decirlo, cuándo hacerlo y cuándo dejar de hablar para escuchar.
Porque puedes tener toda la razón en lo que estás comunicando y perder una oportunidad de mejora por la forma en la que lo transmites.
Y también puedes abordar una situación incómoda, incluso un error importante, y conseguir que de esa conversación salga algo positivo.
No porque hayas suavizado el mensaje.
Sino porque has conseguido que la otra persona lo comprenda y participe en la solución.
El buen feedback no consiste en evitar la incomodidad. Consiste en conseguir que esa incomodidad sirva para algo.
Y ahora quiero conocer vuestra experiencia.
¿Qué os resulta más difícil: dar un feedback negativo o recibirlo sin poneros a la defensiva?
Os leo. Porque creo que todos tenemos alguna conversación de la que hemos aprendido mucho, aunque en aquel momento no fuera precisamente agradable. 😅
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